Статистика

Бизнес-планирование

  А. И. Стешин

 БИЗНЕС- ПЛАНИРОВАНИЕ  ( УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ)

Санкт-Петербург. 1997

В пособии рассмотрены методика бизнес-планирования как основного инструмента менеджмента, методы и процедуры экономического и управленческого анализа, способы обоснования и выбора методов решения основных задач, возникающих в процессе предпринимательской деятельности фирмы. Представленные методы и процедуры могут быть использованы для подготовки курсовой работы, основу которой составляет разработка бизнес-плана.Представленные материалы  служат практическим руководством по разработке бизнес-плана. По каждому направлению бизнес-планирования (разделу бизнес-плана) приводятся соответствующие теоретические положения, общие принципы, методы и процедуры обоснования и принятия решений, конкретные методические указания и контрольные вопросы. Рекомендации и пояснения представлены в виде последовательности определенных шагов.

Предназначено для студентов 5-го курса факультета международного промышленного менеджмента.

Ил. 3. Библиогр. 23 назв.

Р е ц е н з е н т ы: кафедра общей экономики СПбГАУ (зав. каф. д-р экон. наук проф. Б.В. Лашов); канд. экон. наук, доц. В.Д. Польский

ISBN 5-85546 – 116-5                                                                  ã  БГТУ, СПб.,1997

1. Бизнес-план -  основа предпринимательской деятельности.

Общие положения. Основные требования к бизнес-плану

 

Бизнес-план – специальный инструмент управления менеджмента, используемый в современной рыночной экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и формы предпринимательства. Успех в выходе фирмы с новым продуктом на рынок при реализации конкретного бизнес-предложения, инвестиционного проекта невозможен без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий. Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде, сформировать и обеспечить пути решения своих проблем. Разработка бизнес-плана позволяет получить полное представление о предпринимательском деле – от начальной бизнес-идеи до получения дохода.

Как начать новое дело в соответствии с поставленными целями, как эффективно организовать производство и продвижение товара на рынок, кто будет организовывать новое производство и когда будут получены первые доходы? Как уменьшить риск, выжить и победить в конкурентной борьбе? Ответы на эти  и другие вопросы управления, финансирования, маркетинга, распределения обязанностей предприниматель получает при разработке своего бизнес-плана.

Бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, а используется и при установлении деловых контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме представления и структуре. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем. При этом не существует жестко регламентированной формы  и структуры бизнес-плана. Однако в нем должны быть представлены разделы, в которых четко раскрывается основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта и удовлетворяемых им потребностей, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, стратегия финансирования , предложения по инвестициям.

Существуют по крайней мере два подхода к разработке бизнес-плана. Первый – когда бизнес-план разрабатывается профессиональными консультантами-менеджерами, а инициатор проекта если и участвует в его разработке, то лишь при выдвижении  общей бизнес-идеи и подготовке исходных данных. При втором подходе инициаторы проекта разрабатывают его самостоятельно, а от специалистов получают лишь необходимые методические рекомендации и советы. Второй подход является наиболее реалистичным. Только при самостоятельной разработке бизнес-плана можно быть уверенным, что реально оценены производственные возможности и возможности продаж, положительные и отрицательные стороны предпринимаемого дела, готовность и способность выполнить все, что задумано, и добиться успеха. Предприниматель берет ответственность на себя, выступает лидером и должен в максимальной степени подтвердить это. Если не вложить свой собственный человеческий капитал в механизм принятия решений, то все эти решения вместо вас будет принимать кто-то другой и руководствоваться будет уже не вашими, а исключительно собственными интересами.

План – это точное, обоснованное расписание работ, которые предполагается выполнить в известный, заранее установленный срок. Чтобы составить такое расписание, требуется:

1) установить конечную цель предпринимаемых работ;

2) определить точный размер (объем) этих работ;

3) точно учесть условия и возможности их проведения ;

4) установить “меру” ( размер, объем) работ, которые возможно выполнить за единицу времени.

Эти общие положения, утверждающие, что правильная организация любого дела предполагает разработку в первую очередь определенного общего плана действий, организации деятельности, полностью применимы и к составлению, и к реализации бизнес-плана.

Планирование – необходимый элемент эффективной деятельности фирмы на рынке. Сущность плана – это ориентация на будущее ( выбор цели) и определение методов и способов достижения выбранной цели. Планирование позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности.

Конечная цель бизнес-планирования – разработать обоснованные мероприятия по обеспечению конкурентоспособности товара, получения прибыли как цели предпринимательской деятельности. Разработка такой системы мероприятий при  бизнес-планировании осуществляется в рамках концепций маркетинга и системы менеджмента, которые, вместе взятые,  и представляют собой рыночную концепцию управления.

Составление бизнес-плана преследует как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель состоит в том, чтобы убедить в максимальной степени возможных будущих партнеров и кредиторов в успехе вашего дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана – стать основой управления предпринимательской деятельности. Если такие цели установлены, то процессы планирования в системе управления фирмой схематично можно представить в  виде рис.1.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА БИЗНЕСА

Прогнозирование

                       Контроль

                                                                            Бизнес-планирование

                    Регистрация

                 результатов (учет),                                     Внедрение и

                их анализ и оценка                            оперативное управление

Рис. 1. Бизнес-планирование в системе управления фирмой

Выделяются пять основных направлений в системе управления:

- прогнозирование;

- бизнес-планирование;

- внедрение (введение плана в действие) и оперативное управление;

- регистрация результатов ( учет), их анализ и оценка;

- контроль за ходом реализации бизнес-плана в целом.

Реализация бизнес-плана в системе управления предусматривает следующие мероприятия:

- “организовать” ресурсы в план и каждому элементу такого плана поставить  необходимые денежные средства, капитал, используемый для приобретения всех видов ресурсов;

- привести план в действие средствами управления, процедуры которого и объединяются понятиями “организация и управление” ( менеджмент в широком смысле слова);

- при реализации плана результаты подлежат учету ( регистрации), анализу и содержательной интерпретации; в этом случае “промежуточные результаты” могут быть использованы при контроле за ходом работ;

- результаты анализа определяют возможные направления и способы модификации, коррекции, направленные на использование имеющихся в распоряжении ресурсов с учетом конкретно складывающейся хозяйственной ситуации.

 

2. Планирование  в  управлениИ фирмой

Управление фирмой с учетом места и роли в общей системе бизнес-планирования реализуется через процедуры принятия решений. В этом случае цели бизнес-планирования можно представить в виде следующей схемы (рис. 2).

                                                             ЦЕЛИ

            Прогнозирование                          Бизнес-                                     Контроль

                                                                 планирование

                    Маркетинг                          Производство                      Менеджмент

                                                               Финансирование

                        Рис. 2. Бизнес-планирование, функции управления и принятие решений

2.1. Маркетинг в системе бизнес-планирования

 

Маркетинг – это концепция, правило деятельности в любой области, ориентированной на потребителя, деятельность по непосредственному изучению рынка, рекламе и продвижению товара.

Основное назначение блока «Маркетинг»- показать, что реализация товара не вызовет серьезных проблем, обеспечит требуемые финансовые результаты.

Этап планирования.     На этапе планирования реализация задач маркетинга – обеспечение выхода на соответствующие рынки в нужные моменты времени, обоснование цен на продукцию, организация рекламы, разработка новых видов продукции. Специальное внимание уделяется анализу особенностей сегментов рынка, на которые ориентируется проект, обоснование того, почему проект окажется успешнее, чем у конкурентов ( сюда же входят проблемы прогнозирования объемов продаж.)

            Этап реализации.           На этапе фактической реализации плана маркетинга необходимо прежде всего обращать внимание на ту выгоду, которая может быть получена при реализации заключенных сделок и контрактов по купле-продаже, по выбору «пиковых»  периодов сбыта собственной продукции, закупок необходимых материалов, сырья, комплектующих по наиболее выгодно складывающимся ценам и условиям поставки.

2.2. Производство в системе бизнес-планирования и управления

 

            Производство – технология, процесс, технологическое и организационное соотношение между факторами производства (ресурсами), позволяющее получить продукцию (услугу) в определенном объеме и данного качества. Основное назначение блока “процесс производства” – представить убедительные аргументы, обосновывающие технологию производственного процесса.

            Этап планирования.     На этапе планирования должны быть приняты стратегические решения в рамках долгосрочного планирования – какая именно продукция и в каких количествах будет производиться.

            Этап реализации.           При проведении  плана  в жизнь, его реализации необходимы тактические решения по выбору сроков выполнения отдельных этапов и операций, способов их выполнения, коррекций состава производственных процессов. В любом случае необходимо:

            – продумать и принять соответствующие решения о принципиальной схеме производственного процесса;

            – определить состав необходимого оборудования, сырья, материалов, комплектующих, условия поставки;

            – оценить себестоимость производимой продукции;

            – продумать меры по экологической и технической безопасности производства.

2.3. Менеджмент в системе бизнес-планирования и управления

            Менеджмент – это совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятием ( фирмой) в условиях рынка. В этом широком смысле слова менеджмент и управление являются, по существу, синонимами, а маркетинг рассматривается как одна из функций менеджмента. Процесс менеджмента реализуется через теорию и практику управления персоналом, а важнейшей задачей менеджмента в бизнес-планировании является задача комплектования штата специалистов и рабочих, позволяющих успешно решить поставленные цели бизнеса.

            Основное назначение этого блока – обеспечить системность подхода к любому аспекту проблемы конкурентоспособности продукта. Под системностью здесь понимается увязка между собой трех основных циклов:  жизненного цикла товара, цикла прибыльности товара и воспроизводственного цикла.

            Система менеджмента должна быть основана на выбранной стратегии маркетинга и быть представлена в общей системе бизнес-планирования и управления как комплекс методов и процедур управления персоналом по обеспечению конкурентоспособности продукции ( услуги) в условиях рыночных отношений, конкуренции и многообразия форм собственности.

            Этап планирования.     Поскольку стратегия организации производства и управления персоналом основывается на концепции маркетинга фирмы, на этапе планирования важнейшей задачей по блоку “Менеджмент” является прогнозирование динамики трех указанных основных циклов товара: жизненного цикла, цикла прибыльности, воспроизводственного цикла. Разрабатываются организационные условия системы обеспечения конкурентоспособности как фирмы в целом, так и ее продукта на рынках, рассматриваются проблемы формирования коллектива исполнителей, задачи управления коллективом по достижению целей системы.

            При планировании (комплектовании) штата специалистов и рабочих, планировании трудозатрат оценивается требуемая квалификация исполнителей, уровень ответственности, размер оплаты и условия труда. 

            Этап реализации.           На этапе реализации бизнес-плана менеджеры фирмы должны непосредственно руководить персоналом. Для соблюдения требований технологии, обеспечения качества продукции на уровне требований конкретных групп потребителей необходимо использовать современные требования менеджмента как по общей организации, так и по мотивам труда исполнителей.

 

2.4. Финансирование в системе бизнес-планирования и управления

 

            Основное назначение этого блока:

            – определение суммарных доходов и расходов, с которыми связана реализация предпринимаемого дела, инвестиционного проекта с целью определения необходимости и объема привлекаемых средств;

            – определение доходов и расходов по отдельным товарам и расчет точки самоокупаемости по каждому товару, расчет объема производства, начиная с которого выпуск товара должен приносить прибыль;

            – расчет плана денежных поступлений и выплат по периодам;

            – расчет для инвестиционных проектов внутренней нормы рентабельности- определение срока окупаемости – периода, за который величина накопленной чистой прибыли сравняется с инвестициями.

            Финансовый план является ключевым, по нему определяется эффективность проекта в целом.

            Этап планирования.     На этапе планирования уточняются источники и объемы финансирования работ по периодам бизнес-планирования ( в какой момент будет использоваться тот или иной источник привлекаемых денежных средств, в каком объеме и когда будут погашаться ссуды).

            Этап реализации.           На этом этапе денежные средства ( капитал) в соответствии с планом распределяются по соответствующим операциям, “поддерживающим” производственный процесс, и по тем видам деятельности, которые приносят  предприятию (фирме) максимальную выгоду, прибыль.

            Принципиально важным моментом являются бюджетный контроль, текущий анализ финансового обеспечения, достижения избранных целей, движения денег фирмы. Даже самая лучшая стратегия бизнеса не будет стоить ничего, если у фирмы не окажется средств тогда, когда они необходимы. Сроки производства и сбыта продукции должны быть соотнесены таким образом, чтобы располагать капиталом в те моменты, когда он потребуется. Необходимо принимать во внимание и предстоящие затраты на развитие производства. Прогноз потока денежных средств, их поступлений и расхода позволяет предвидеть их нехватку или избыток и провести корректировку предпринимаемых действий.

3. Цели бизнеса и бизнес-плана

            Цели бизнес-планирования достигаются в процессе реализации базовых блоков производственно-хозяйственной деятельности: маркетинга, производства, менеджмента. финансирования. Но предварительно необходима четко сформулировать сами цели, на выбор которых в реальной жизни влияет множество факторов. При этом следует различать личные цели предпринимателя, цели бизнеса и цели бизнес-плана.

            С одной стороны, они тесно связаны друг с другом, а с другой – они определяются разными задачами и связаны с разными интересами.

            Определение целей является достаточно трудной предварительной задачей, необходимой при составлении бизнес-плана. В бизнесе объединяются деловые и личные цели, и это дает основу для оценки успеха в бизнесе как личного успеха предпринимателя. Представленная в виде вопросов процедура, помогает выявить, уточнить и объединить цели бизнеса и личные цели предпринимателя.

                        Шаг 1. Определите Ваши общие цели:

            – каковы Ваши основные общие цели?

            – каковы основные цели Вашей предпринимательской деятельности?

            – какие комбинации личных и предпринимательских целей являются допустимыми и желательными?

            – каковы Ваши планы на ближайшие 10 лет?

            – каковы Ваши планы на ближайшие 5 лет?

            – каковы Ваши планы на ближайший год?

            Цели можно рассматривать как желаемые состояния, которых Вы хотели бы достичь. Выше Вы определили общие цели. Теперь необходимо указать специфические, конкретные цели, которые определяют промежуточные этапы в достижении общих целей, установить приоритетность целей, их распределение во времени.

                        Шаг 2. Укажите конкретные цели, включаемые в общие цели:

            – какие конкретные цели помогают реализовать Ваши личные цели?

            – какие конкретные цели ориентированы на Ваши общие предпринимательские цели?

            – дайте компромиссные формулировки, позволяющие объединить конкретные личные и предпринимательские цели;

            – какие конкретные цели по важности и по времени являются первоочередными с точки зрения достижения общих целей?

            – каковы Ваши другие цели?

            Составление бизнес-плана преследует как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель состоит в том, чтобы убедить в максимальной  степени возможных будущих партнеров и кредиторов в успехе вашего дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана – стать основой управления предпринимательской деятельностью.

                        Шаг 3. Укажите цели Вашего бизнес-плана:

            – кто будет знакомиться с бизнес-планом или его частями?

            – в какой степени Вы рассчитываете использовать бизнес-план в достижении установленных целей?

3.1. Функции и задачи бизнес-плана

 

            Правильно разработанный бизнес-план выполняет три основные функции:

            – является средством коммуникации, которое передает идеи предпринимателя, его поиски и планы другим лицам;

            – выступает основой организации предпринимателем своего дела, реализации проекта;

            – представляет собой способ контроля, с помощью которого предприниматель оценивает достигнутые результаты и происходящие изменения.

            Достижение этих функций требует согласования целей по времени. способов и источников, необходимых для реализации целей. Таким образом, определение планирования можно представить в виде условий формулы

            ЦЕЛЬ (ЧТО?) = ВРЕМЯ (КОГДА?) + СПОСОБ ( КАК?) + ИСТОЧНИК (КТО?)

            Такое представление наглядно показывает, какая информация необходима, чтобы перевести интуицию, идею предпринимаемого дела в действие и достичь результатов с помощью подготовки бизнес-плана.

            Цель ( задача) в данном случае представляет собой то, что предприниматель желает получить, сделать, достичь. Для достижения цели необходимо решить ряд уже вполне конкретных и специфических задач, решение которых, по существу, и представляет собой ответ на вопросы “как?” и “кто?”. Время (“когда?”) устанавливает период, который отводится на выполнение работ.

            Производственный план, план действий (“как”) – это технология, “материальная” основа  реализации предпринимаемого дела, требующая разработки финансового плана, финансовой поддержки (“кто?”) на протяжении всего запланированного срока. Планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

3.2. Структура бизнес-плана

 

            На предпринимаемое дело, реализацию проекта можно взглянуть как на целый ряд различных планов. Для организации коммерческой деятельности фирмы необходимый минимум включает в себя, по крайней мере, ответы на следующие вопросы:

            – сколько денег необходимо, чтобы начать дело и успешно продолжить его? Где их можно достать? Когда они понадобятся и на каких условиях их нужно будет возвращать?( финансовый план);

            – как, с помощью какой технологии, каких методов и средств будет производиться то, что собираются продавать? Достаточно ли оборудования, отвечает ли оно требованиям к качеству производимой продукции? (производственный план);

            – как будет организован процесс продажи продукции или предоставления услуг потребителям? Кто будет это делать, на каких сегментах рынка? Как будет доставляться продукт или услуга потребителям? Какие ограничения при этом необходимо учесть? (план сбыта и распределения продукции);

            – кто будет отвечать за производство? Кто будет продавать продукцию? Какая система мотивации сотрудников должна быть использована? (план организации производства и управления персоналом).

            Эти планы позволяют достичь вполне определенных целей, разработать конкретные системы действий для:

            – финансирования бизнеса- продажи продукта или услуги;

            – проведения повседневных операций по производству и сбыту;

            – установления методов работы;

            – прогнозирования производства;

            – определения бюджета – разработки системы оплаты труда и поощрения работника.

            Для того чтобы окончательно представить структуру полного бизнес-плана, в котором отдельные планы по всем отмеченным направлениям будут представлены в форме его разделов, обратим внимание на следующие моменты.

            1. К форме представления бизнес-плана предъявляются вполне определенные требования. Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Особое внимание следует уделить резюме, обобщенному краткому описанию предпринимательского дела в целом. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над бизнес-планом и представляет собой “визитную карточку” дела.

            Кроме того, в бизнес-плане представляется краткая информация о фирме, включая ее название, юридическую форму, дату регистрации, адрес, историю ее организации и предшествующей деятельности.

            Бизнес-план должен быть хорошо структурирован, быть полновесным, логичным, информационно богатым и одновременно кратким. Даже его внешний вид может оказать существенное влияние на тех, кто будет его читать.

            2. Нет двух планов деловой активности, похожих друг на друга, а большая часть повседневных действий по их реализации остается “за кадром” для внешних инвесторов. Поэтому в структуру бизнес-плана, представляемого для внешнего мира, не следует включать детали реализации проекта.

            Стандартная структура ( схема) бизнес-плана включает в себя следующие разделы:

            1. Резюме (обобщение).

            2. Общее описание фирмы (проекта).

            3. Описание продукта (услуги).

            4. Конкурентный анализ.

            5. Процесс производства продукта ( услуги).

            6. Стратегия маркетинга ( рынок, цены, реклама).

            7. Менеджмента ( стратегия организации производства и управление персоналом).

            8. Оценка риска.

            9. Финансовая стратегия , финансовый план.

            Предпринимательская деятельность протекает в условиях риска и неопределенности в нестабильной хозяйственной среде. Поэтому на бизнес-план и его структуру нельзя смотреть как на “священную корову”. Вполне возможно, что его время от времени придется корректировать. Так, при изменении требований потребителей к продукту, параметров рынка, при появлении новинок в самой технологии производства необходимо вносить соответствующие изменения в параметры функционирования всей системы. Это приведет к изменению соответствующих разделов бизнес-плана.

4. Разработка бизнес-плана

            Полный бизнес-план предпринимаемого дела ( проекта) должен содержать титульный лист и оглавление. На титульном листе дается полное наименование проекта, указывается наименование предприятия, его руководитель (ответственный исполнитель проекта), почтовый адрес, телефон, факс, банковские реквизиты.

            Бизнес-план разбивается на разделы, названия которых должны быть отражены в оглавлении.

            При разработке бизнес-плана необходимо четко установить цели каждого раздела, представить цели в виде совокупности отдельных, достаточно простых вопросов и дать ответы на эти вопросы.

4.1. Резюме ( Обобщение)

 

            Это первые и наиболее важные страницы. Они задают тон всему тому, что последует дальше в глазах потенциального инвестора. В резюме в обобщенном виде должна быть представлена основная идея предпринимаемого дела ( проекта). Необходимо ясно и четко объяснить, почему можно быть уверенным, что бизнес-идея сработает, каким образом продукт ( услуга) займет свое место на рынке сбыта. Материалы раздела, приводимые аргументы должны быть основаны на результатах исследований. Поэтому этот раздел составляется после завершения разработки других разделов полного бизнес-плана, хотя помещается он в его начале.

            В резюме должны быть даны ответы на следующие вопросы:

                        Шаг 1. Цели проекта:

            – каковы цели представляемого проекта?

            – какова перспектива, масштабность, социальная направленность проекта?

                        Шаг 2. Обеспечение конкурентных преимуществ проекта:

            – каковы уровень задела и готовности, имеются ли необходимые лицензии и разрешения на производство работ (услуг)?

            – каковы компетентность, опытность участников проекта?

            – какова надежность фирмы, ее опыт, какова надежность партнеров, вовлеченных в проект?

            -  в чем состоят конкурентные преимущества представляемого проекта?

                        Шаг 3. Эффективность проекта:

            – основные натуральные и финансовые ожидаемые результаты реализации проекта;

            – рентабельность предпринимаемого дела;

            – необходимые размеры привлекаемых финансовых ресурсов, гарантии и сроки их возврата ( возмещения).

 

4.2. Общее описание фирмы

 

            В данном разделе отражаются основные виды деятельности и характер фирмы

( проекта), производственная или другая деятельность. Указывается:

                        История фирмы:

            – дата и место создания фирмы, ее юридический статус к настоящему времени;

            – имена основателей фирмы, директоров;

            – основные изменения, произошедшие в структуре фирмы, ее руководстве, юридическом статусе с момента основания;

            – основные достижения фирмы в той области деятельности, которая подлежит анализу в бизнес-плане.

                        Сведения о предприятии и предпринимателе: 

            – основные технико-экономические и финансовые показатели, характер производимой продукции, рынок сбыта, партнеры, клиенты, ближайшие цели и перспективы развития, наличие лицензий.

                        Социальная направленность и масштабность проекта:

            – указывается направленность на решение местных проблем;

            – возможные перспективы проекта, выход на зарубежный рынок и т.п.

            В этом разделе должен быть проведен анализ сферы деятельности фирмы. Ведь выход на рынок – это прежде всего вступление в конкурентную борьбу, связанную со значительным риском. Существенное место при принятии окончательного решения о разработке продукта занимает предварительный анализ привлекательности выбранной сферы бизнеса. Результаты и соответствующие выводы должны найти отражение в этом разделе бизнес-плана ( они используются и в последующих разделах.

            Может быть рекомендована следующая последовательность разработки и представления материалов по данному разделу бизнес-плана.

                        Шаг 1. Описание фирмы:

            – укажите реквизиты фирмы;

            – опишите предшествующую сферу и направление деятельности фирмы;

            – укажите связь между продуктом (услугой) -объектом бизнес-плана и предшествующей деятельностью фирмы.

                        Шаг 2. Что Вам известно о выбранной сфере бизнеса?

            – каковы тенденции в выбранной области предпринимательства? 

            – способствует ли проект решению социальных задач? 

            – что говорит о перспективности выбранной области предпринимательства? 

            – видите ли Вы возможность выхода бизнеса на внешний рынок? 

            – существует ли упорядоченная статистическая информация в области деятельности? 

            – какие другие источники информации могут быть полезны?

                        Шаг 3. Что известно о методах бизнеса в выбранной сфере деятельности?

            – почему можно рассчитывать, что выбранная форма предпринимательства будет успешной? 

            – какова специфика данной формы бизнеса и за счет чего Вы собираетесь победить в конкуренции? 

            – почему отдано предпочтение данной форме бизнеса перед другими? 

            – каковы тенденции продаж в данной области?

 

 

 

 

4.3. Продукты и услуги фирмы

 

            В условиях рыночных отношений конкурентоспособность продукта ( услуги) – главный фактор успеха в бизнесе и выживания фирмы. Конкурентоспособность – это способность выдерживать конкуренцию в условиях конкретного рынка. Конкурентоспособность характеризует степень удовлетворения потребности по сравнению с лучшими аналогичными образцами, представленными на рынке ( в данном его сегменте). Конкурентоспособность продуктов ( услуг) определяется по сравнению с продуктами одной группы качества и, соответственно, цены.

            Конкурентоспособность определяется по результатам маркетинговых исследований, сегментации рынка. Этим вопросам посвящен специальный раздел бизнес-плана. Однако еще до того, как в бизнес-плане представлены результаты маркетинговых исследований, специальный раздел в нем посвящен представлению продукта ( услуги) фирмы.

            Такое представление содержит описание его характеристик: физическое описание, вопросы использования и привлекательности, проблем качества, дополнительные  ( специальные) условия потребления и другая информация о продукте, послепродажном обслуживании, цене. Вопросы же стратегии, возможности реализации продуктов и услуг, продвижения товара на рынке представлены в разделах, обосновывающих собственно маркетинговую стратегию.

            Итак, в этом разделе описывается тот продукт (услуга), который будет предложен фирмой на рынке и который является собственно объектом бизнес-плана. Должно быть дано ясное и краткое описание продукта, позволяющее получить достаточно отчетливое представление о существе дела,  назначении продукта,  его потребительской ценности,  его уникальных чертах, конкурентоспособности,  преимуществах, получаемых покупателем при приобретении данного продукта.

            В бизнес-плане в разделе “Продукты и услуги” следует использовать общие технологические оценки, характеристики жизненного цикла продукта, оценки емкости, предполагаемой цены и прибыли отдельно для внутреннего и внешнего рынка. Такие оценки будут получены при работе с другими разделами бизнес-плана.

            Таким образом,  общее описание конечного изделия ( продукта, услуги) должно содержать:

            – полное и краткое наименование, тип, марка;

            – назначение и область применения;

            – преимущества (технические, экономические, эксплуатационные, экологические, по качеству и др.). Желательно указать аналоги и отличия продукта фирмы от продукта фирм-конкурентов;

            – степень готовности ( идея, техдокументация, макет, опытный образец, первая партия, мелкая серия и др.).

                        Шаг 1. Описание продукта:

            – каково назначение (функция) продукта и возможные сферы его использования?

            – каким образом реализуется назначение продукта?

            – перечислите основные характеристики и параметры Вашего продукта;

            – перечислите оригинальные и уникальные черты продукта, делающие его конкурентоспособным;

            – в чем особая ценность продукта для покупателя?

            – почему именно данный продукт будет пользоваться спросом на рынке?

            – каковы слабые стороны продукта?

                        Шаг 2. Особенности жизни продукта:

            – каково время, необходимое для доведения нового продукта до первых продаж, до пика продаж, до пика прибыли, снятия продукта?

            – каковы возможности адаптации (модификации) продукта к изменениям рынка?

                        Шаг 3. Фирма и продукт:

            – опишите возможности и особенности фирмы, позволяющие ей обеспечить успешный выпуск и распространение продукта?

            – может ли продукт быть защищен авторскими  правами, патентами, торговыми знаками? При отборе продуктов, которые предназначены для внешнего рынка, полезно рассмотреть и оценить успешность их реализации на внутреннем рынке. Необходимо помнить, что продукты, которые предназначаются для внешнего рынка, требуют специфических оценок с точки зрения функций, цены, эстетики.

                        Шаг 4. Определить продукты, предназначенные для продажи на внешнем рынке:

            – какие продукты могут быть предложены для внешней торговли?

            – что делает предлагаемые продукты конкурентоспособными?

            – почему иностранные покупатели будут покупать именно предлагаемые продукты?

 

4.4. Конкурентный анализ

 

            На деятельность любой фирмы большое внимание оказывают внешние факторы. внешняя среда. Приспособление (адаптация) фирмы к их влиянию достигается путем разработки стратегии маркетинга, своевременного выявления изменений во внешней среде предприятия. Наиболее важным из таких факторов является деятельность конкурентов – фирм, поставляющих на рынок аналогичные продукты или услуги.

            Различают следующие виды конкуренции: функциональную, видовую и предметную:

            – если фирмы выпускают разнообразные товары, каждый из которых способен удовлетворить один и тот же тип потребности, то возникает функциональная конкуренция;

            – если фирмы выпускают товары, предназначенные для удовлетворения одной и той же потребности, но продукты различаются по существенно важному параметру, то возникает видовая конкурентность;

            – если фирмы выпускают товары, являющиеся фактически одинаковыми, но различающиеся по качеству или по параметрам и характеристикам, которые фактически не являются принципиально важными, то возникает предметная конкуренция.

            По методам различают ценовую ( прямую и скрытую) и неценовую конкуренцию. При ценовой конкуренции однородные продукты и услуги предлагаются по разным ценам. Этот метод конкуренции используется при возникновении проблем сбыта, проникновении на новые рынки или для закрепления на рынке с новыми товарами.

            Неценовые методы конкуренции, имеющие все большее распространение в современном бизнесе, выдвигают на первое место более высокое качество товара, надежность, дизайн, предоставление покупателю большего комплекса услуг по послепродажному обслуживанию. К неценовым методам конкуренции можно отнести также и специальные формы рекламы продукции.

            При прямой ценовой конкуренции фирмы непосредственно ( прямо) устанавливают более низкие цены на свою продукцию. При скрытой ценовой конкуренции при значительном ( непропорциональном) изменении цены фирмы вводят товары с существенно измененными потребительскими характеристиками.

            В данном разделе бизнес-плана необходимо представить результаты специального конкурентного анализа: оценить степень конкуренции, указать известных конкурентов, их сильные и слабые стороны, место на рынке, показать конкурентные преимущества фирмы сейчас и в перспективе. Необходимо также выявить и указать возможные источники и факторы конкуренции в будущем.

            Ключом к успеху в бизнесе является установление рыночной ниши. Предлагается, используя представленную форму, провести ранжирование конкурентных позиций фирмы. Это поможет  уточнить положение фирмы на рынке и выявит области для потенциальных улучшений.

                        Шаг 1. Укажите наиболее важных конкурентов на каждом из целевых рынков.

                        Шаг 2. Проанализируйте конкурентные позиции фирмы

            Для каждого из целевых рынков сравните Ваши позиции с позициями конкурентов:

            1. Реклама – включает литературу о продаваемом продукте, каталоги, проспекты, руководства по обслуживанию и другие материалы, связанные с продвижением товара.

            2. Размещение – сравните транспортные расходы ( затраты) на целевых рынках с аналогичными затратами конкурентов.

            3. Продукты – рассмотрите качество продуктов и их упаковку

            4. Услуги – сравните оказываемые Вами услуги с услугами Ваших конкурентов.

            5. Снижение цен – сопоставьте Ваши возможности снижения цен на продукт с аналогичными возможностями Ваших конкурентов.

            6. Имидж – имидж на рынке включает репутацию, качество продукции, услуги, личностные качества.

                        Шаг 3. Назовите имена и адреса важнейших конкурентов:

            Рынок А________________________________________________________

            Рынок В________________________________________________________

            Рынок С________________________________________________________

                        Шаг 4. Для каждого рынка укажите в таблице Ваш ранг и ранг Вашего главного конкурента в шкале от 1 до 5  ( 1- наихудший, 5 – наилучший)

 

Область Рынок А Рынок В Рынок С
сравнения Вы Конкурент Вы Конкурент Вы Конкурент
1. Реклама            
2. Размещение            
3. Продукты            
4. Услуги            
5. Цены            
6.Имидж            

 

                        Шаг 6. Представьте список мероприятий, позволяющих улучшить Вашу             позицию в конкуренции.

            При изучении конкурентной среды функционирования фирмы полезным является представление конкурентной среды как системы, на которой указаны связи фирмы с другими фирмами, поставщиками и потребителями фирмы ( рис. 3).

                                                 Потенциальные производители

            Угроза заменителей                                                         Угроза входа

            продукции или услуг                                               новых производителей

                                                              КОНКУРЕНЦИЯ

            Возможность                                  Борьба                     Возможность

                                                                       между

            договориться                        существующими                договориться

                                                                   фирмами

                  Поставщики                                                                       Потребители

Рис. 3. Связи фирмы

            Как видно из схемы, существуют три основных группы факторов, определяющих степень и источники конкуренции в соответствующей сфере деятельности фирмы и соответственно их роли в повышении или снижении прибыльности фирмы.

4.5. Процесс производства

 

            В этом разделе бизнес-плана должна быть представлена информация о технологии производства продукта ( услуги). В варианте бизнес-плана как документа для внутреннего пользования план производственной деятельности должен быть достаточно подробным. В варианте бизнес-плана, предназначенном для привлечения капитала, задача и форма представления этого раздела иные. Информация в этом случае должна быть представлена в такой форме, чтобы содержание было понятно тем, кто будет с ним знакомиться, способствовало бы пониманию бизнес-плана в целом. Очевидно, что в этом случае описание производственного процесса должно быть минимально простым.

            Тем не менее, основными вопросами, на которые необходимо дать ответ в этом разделе бизнес-плана, являются, по крайней мере, следующие:

            – какие процессы ( технологии) будут применяться при изготовлении продукции?

            – как предполагается обеспечивать производственный процесс сырьем, материалами, оборудованием?

            – каковы общие требования к производственному процессу?

            – предполагается ли использование субподрядчиков?

            Кроме проблемы изготовления продукции в данном разделе представляют информацию, связанную:

            – с разработкой продукции ( включая вопросы ее модификации  в будущем для сохранения позиций фирмы в конкурентной борьбе);

            – с технологией, методами и способами послепродажного обслуживания и сервиса;

            – с проблемами и ограничениями, связанными с контролем по экологии, влияющими на характер производственной деятельности;

            – информация о “правовой защите” используемой технологии и продукции фирмы

 ( наличие патентов, лицензий, товарных знаков, авторских прав).

            Если бизнес-план предназначен для торговой или сервисной фирмы, то разрабатывается “Торговый план”, в котором необходимо описать процедуру закупки товаров, систему управления (контроля) за уровнем запасов, складскую систему и т.д.

            Основная цель данного раздела – представить полную информацию по обеспеченности выпуска с технологической, производственной стороны, а также сформировать мероприятия по обеспечению, поддержанию и развитию производства.

                        Шаг 1. Обеспеченность технологией:

            – охарактеризуйте технологическую обеспеченность ( существует ли технология или она должна быть разработана, доступна ли она, находится ли в Вашем распоряжении, какие патенты, лицензии Вы намерены использовать и на какой основе?);

            – каковы затраты на получение технологии?

                        Шаг 2. Производственная база:

            – имеются ли в Вашем распоряжении необходимые производственные площади?

            – имеются ли в Вашем распоряжении необходимое оборудование?

            – какие части производственного процесса Вы будет реализовать на собственной производственной базе?

            – каковы источники, формы, сроки организации и роста производственный базы?

            – каковы источники финансового обеспечения производственный базы?

            – каковы затраты на обеспечение организации и роста производственной базы (по интервалам планирования).

                        Шаг 3. Субподряды:

            – укажите Ваших контрагентов по субподрядам;

            – оцените надежность субподрядчиков;

            – укажите распределение контрактов с субподрядчиками во времени;

            – укажите затратные характеристики по субподрядчикам.

                        Шаг 4. Сырье и энергия:

            – установлены ли конкретные связи по обеспечению сырьем, материалами, комплектующими изделиями, энергией на первые интервалы планирования?

            – каковы источники, формы, сроки дополнительного обеспечения сырьем, материалами, комплектующими изделиями, энергией?

            – каковы затраты на обеспечение производственного процесса ( по интервалам планирования)?

                        Шаг 5. Трудовые ресурсы:

            – имеется ли рабочая сила необходимой квалификации по обеспечению выпуска продукции?

            – каковы формы привлечения рабочей силы?

            – каковы затраты на обеспечение производственного процесса ( по интервалам планирования)?

                        Шаг 5. Контроль качества:

            – как будет осуществляться контроль качества при производстве продукции;

            – каковы затраты на обеспечение контроля ( по интервалам планирования)?

                        Шаг 7. Схема обеспечения выпуска и прогноз затрат:

            – представьте принципиальную схему обеспечения выпуска Вашего продукта;

            – заполните таблицу предполагаемого выпуска и прогноза суммарных затрат на производство.

                        Шаг 8. Постоянные и переменные производственные издержки:

            Разделение издержек на постоянную и переменную составляющую зависит от специфики производства. Такое разделение дает важный инструмент анализа возможностей фирмы:

            – уточните перечень статей по постоянным производственным издержкам ( не зависящим от объема производства);

            – уточните перечень статей по переменным производственным издержкам

( пропорциональным объему производства);

            – каковы постоянные издержки производства ( по интервалам планирования)?

            – каковы переменные издержки ( по интервалам планирования).

 

4.6. Стратегия маркетинга

            В самом общем виде маркетинг можно охарактеризовать как управленческую концепцию, обеспечивающую рыночную ориентацию производственно-сбытовой деятельности фирмы. С тем чтобы более четко выделить особенности проявления функций маркетинга в различных областях и уровнях управления, применяются понятия:

            – микромаркетинг – маркетинговая деятельность фирм и других коммерческих организаций;

            – метамаркетинг – охватывает область управленческой деятельность некоммерческих организаций;

            – макромаркетинг – деятельность государства в сфере рынка.

            Стратегия маркетинга понимается как процесс анализа возможностей фирмы, выбора целей, разработки и формулировки планов и осуществления маркетинговых мероприятий, контроля за их реализацией. Стратегия представляет собой план достижения целей фирмы, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

            Выделяются четыре вида стратегии маркетинга:

            – проникновение на рынок;

            – разработка товара;

            – расширение рынка;

            – диверсификация.

            Выбор стратегий или определенной их комбинации зависит от возможностей фирмы, общекорпоративной политики и от возможностей рынка. При этом критерием выбора служит принцип минимума затрат и максимума результатов.

            Стратегические концепции маркетинга:

            – сегментация рынка, то есть выделение конкретных целевых рынков в рамках совокупного рынка;

            – выбор целевых рынков;

            – выбор методов выхода на рынок;

            – выбор методов и средств маркетинга;

            – выбор времени выхода на рынок.

            План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности фирмы, но и служит основой контактов с партнерами, инвесторами.

            При обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами необходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме распространения продукции, о методах определения цен, уровне рентабельности на вложенный капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной в соответствующих разделах бизнес-плана.

            Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от появления товара на рынке до его продажи и послепродажного обслуживания.

            Что делает Ваш продукт конкурентоспособным, а также привлекательным и выгодным для контрагентов – при производстве, транспортировке и потреблении? Что делает двери Вашего клиента открытыми? Ответы на эти вопросы включают в себя определения как требований рынка, так и величины риска, который можно взять на себя. При разработке ценовой политики важно определить не только уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по каждому виду товара. Ценовая стратегия – основа принятия решений в установлении цены продажи в каждой конкретной сделке.

            Специальное внимание следует уделить разработке вопросов качества продукции. Именно качество продукции на соответствующих целевых рынках может обеспечить победу в конкурентной борьбе. Важную роль играет разработка дизайна, позволяющая удовлетворить прихотливого покупателя на уже достаточно насыщенном рынке. Повысить конкурентоспособность товара можно и путем предоставления сопутствующих товаров и услуг.

            В бизнес-плане должны быть тщательно проработаны вопросы о потенциальных рынках, покупателях, объемах продаж. При  оценке емкости рынка сравните Ваш продукт с аналогичными, уже существующими на рынке, укажите типы покупателей, готовых предпочесть Ваш продукт. Определите целевые рынки для Вашего продукта. Для первого интервала планирования продаж желательно указать конкретных покупателей и обосновать уверенность в привлекательности для них продукта (соглашения, контракты и т.п.). Опишите маркетинговую политику, обеспечивающую тенденцию продаж Вашего продукта в последующем.

                        Шаг 1. Определите основные характеристики рынка по Вашему продукту:

            – какова емкость рынка?

            – какова степень насыщенности рынка?

            – каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на период планирования?

            – что делает продукт уникальным, и почему покупатели предпочтут именно Ваш продукт?

            – какова общая тенденция спроса на Ваш продукт?

                        Шаг 2. Проведите сегментирование рынка:

            – какие принципы сегментирования рынка являются наиболее соответствующему Вашему продукту?

            – какие сегменты и почему являются наиболее перспективными?

            – какие сегменты и почему являются целевыми сегментами ( целевыми рынками)?

            – что привлекает типичного покупателя данного целевого рынка ( цена, качество, дизайн, дополнительные услуги и т.п.).

                        Шаг 3. Определите какие рынки имеет наилучшие перспективы:

            – какие из этих рынков имеет наиболее благоприятные перспективы ( объем продаж, уровень цен)?

            – какие из рынков являются наиболее выгодными с точки зрения транспортировки?

            – какие страны представляют наилучший рынок с точки зрения потенциальных для Вас проблем?

                        Шаг 4. Определите условия прогнозируемых продаж:

            – на какую долю на рынке Вы рассчитываете?

            – какие продукты Вы собираетесь продавать на выбранных вами рынках в будущем году?

            – какой объем продаж Вы прогнозируете на этих рынках?

            – каков прогнозируемый рост продаж на этих рынках в планируемый период?

            – какие цены Вы прогнозируете на каждом этапе реализации продукта?

                        Шаг 5. Установите покупателей на выбранных Вами рынках:

            – какие покупатели будут покупать Ваш продукт?

            – укажите конкретных покупателей для первого интервала планирования и соответствующие размеры заказов;

            – какие покупатели будут наиболее перспективными?

                        Шаг 6. Организация продвижения товаров в условиях конкуренции:

            – какие другие фирмы продают аналогичный товар на выбранных Вами рынках?

            – кто будет представлять Вашу фирму?

            – кто будет оказывать услуги по послепродажному обслуживанию покупателей?

            – будете ли Вы пользоваться услугами специальных компаний относительно маркетинга и продвижения Вашего товара?

                        Шаг 7. Уточните Ваши требования к агентам и дистрибьютерам Вашего             продукта:

            – почему необходимо иметь специальных агентов и дистрибьюторов на выбранном рынке?

            – какой тип клиентов особенно перспективен?

            – какие критерии определяют сферу деятельности агентов?

            – каковы финансовые взаимоотношения с агентами?

            – какие линии поведения агентов являются допустимыми?

                        Шаг 8. Прогнозирование продаж:

            – определите приблизительную линию продаж на рынках А,В,С для каждого интервала планирования;

            – определите приблизительную цену продаж для каждого продукта на рынках А,В,С;

            – рассчитайте общий объем продаж для всех рынков для каждого интервалов планирования;

            – рассчитайте общие объемы продаж за весь период планирования для каждого рынка.

                        Шаг 9. Переменная составляющая затрат на продажи:

            – определите приблизительно линию объема продаж в натуральных единицах на каждом рынке в каждом интервале планирования;

            – определите приблизительную величину затрат за единицу товаров, предназначенных для продаж на каждом рынке в каждом году;

            – вычислите общие затраты для каждого рынка;

            – вычислите суммарные затраты по продуктам по всем рынкам для каждого года;

            – вычислите общие затраты по товарам для каждого рынка.

    Годы               1 2 3 4 5  Общие  
  Кварталы 1 2 3 4         продажи  
Всего продаж                    
Рынок А Проданопродукции (ед.)                    
Цена за ед.                    
Всего продаж                    
Рынок Б Проданопродукции (ед.)                    
Цена за ед.                    
Всего продаж                    
Рынок С Проданопродукции (ед.)                    
Цена за ед.                    
Всего продаж                    
 Общие продажи                    

 

                        Шаг 10. Определите ценовую стратегию:

            – каким образом можно рассчитать цену для каждого продукта?

            – какие факторы должны приниматься во внимание при установлении цены?

обратите внимание на затраты при  транспортировке, складированию и хранению товаров;

            – чувствителен ли Ваш продукт к колебаниям цен?

            – какова стратегическая линия ценового поведения фирмы на рынке?

                        Шаг 11. Определите стратегию в области качества:

            – какие характеристики качества продукции являются наиболее привлекательными для покупателей?

            – определите тенденции изменения привлекательности Вашей продукции по этим характеристикам;

            – какова стратегическая линия поведения Вашей фирмы на рынке в области качества продукции?

                        Шаг 12. Определите дизайновую стратегию:

            – какова стратегическая линия поведения Вашей фирмы в области дизайна продукции?

            – как организовано дизайновое обслуживание Вашего продукта?

            – предусмотрены ли Вами специальные статьи расходов на такое обслуживание?

                        Шаг 13. Определите стратегию продвижения:

            – какие формы товарной рекламы Вы намерены использовать?

            – необходимо ли специальное изучение будущих пунктов торговли?

                        Шаг 14. Стимулирование сбыта и сервисное обслуживание:

            – какие специальные услуги клиентам Вы будете оказывать?

            – при каких условиях гарантируется возврат денег клиентам?

            – будете ли Вы использовать премиальные виды продаж?

                        Шаг 15. Определите дополнительные требования к продукту:

            – может ли потенциальный покупатель наглядно познакомиться с Вашим продуктом, прежде чем он сделает заказ на определенный объем?

            – какие специальные знаки должны быть на продукте?

            – какие запчасти должны быть переданы вместе с продуктом?

            – может ли продукт быть получен покупателем в заранее заказанное время в назначенном месте?

                        Шаг 16. Определите дополнительную информацию в Вашем продукте:

            – необходима ли дополнительная информация, улучшающая знания потенциальных покупателей о Вашем продукте?

            – в какой форме должна быть представлена такая информация?

            – каковы способы распространения такой информации?

                        Шаг 17. Определите дополнительные требования к условиях продаж:

            – каковы дополнительные требования к способам и времени транспортировки Вашего продукта?

            – требуется ли организация специального послепродажного обслуживания?

4.7. Менеджмент

 

            В бизнес-плане разработка системы мероприятий по обеспечению конкурентоспособности товара осуществляется в рамках рыночной концепции управления фирмой. Такая концепция в свою очередь реализуется в рамках разработанной базовой концепции маркетинга и системы инновационного, производственного и финансового менеджмента. Собственно процессы маркетинга реализуются через системы управления персоналом по обеспечению конкурентоспособности товара.

            Управление конкурентоспособности продукта осуществляется на основе анализа и прогнозирования динамики трех основных циклов товара:

            – жизненного ,  воспроизводственного  и  цикла прибыльности .

Соответственно определяются и задачи персонала, использование тех или иных методов “поддержки” и мотивации работников, устанавливаются показатели, обеспечивающие возможность количественного измерения конкурентоспособности товара.

            Задачи управления (менеджмента) конкурентоспособностью товара реализуются в рамках четырех этапов:

            Этап 1 (концепция товара). Необходимо ответить на вопросы:

            – что производить, для кого, с какими характеристиками?

            – каковы затраты по четырем этапам?

            – по какой цене будет продаваться товар?

            Этап 2 (НИОКР). Устанавливаются принципиальные пути, методы и способы конструкторского и экономического решения задач, поставленных на  этапе 1.

            Этап 3 (организационно-технологическая подготовка). Формируются организационно-технологические условия разработки товара.

            Этап 4  (коммерциализация товара).    Задачи определяются технологией производства товара и обеспечением выхода товара на рынок.

            Решение поставленных задач менеджмента реализуется в рамках определенной организационной структуры управления. Ее формирование играет ключевую роль в принятии и реализации решений, в организации деятельности фирмы.  Особенностью малой формы бизнеса является то, что в организационном плане формальная структура фирмы может быть в максимальной степени совмещена с конкретными характеристиками и требованиями к ключевому персоналу.

            Важно обратить внимание на основные принципы эффективных структур управления: оптимальное распределение обязанностей, информационная обеспеченность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля и единоначалие.

            Для реализации замыслов необходимо иметь квалифицированных работников, способных решать ключевые задачи. В малом бизнесе эффективную организационную структуру рекомендуется формировать под определенную команду.

            В бизнес-плане должна быть отражена политика в отношении ключевого персонала и определенные способы изменения квалификации. Особые требования предъявляются

квалификации для работы на внешнем рынке.

                        Шаг 1. Укажите принципиальную организационную структуру фирмы.

                        Шаг 2. Укажите потребности в ключевых работниках:

            – какие виды работ потребуется в ближайшей перспективе?

            – укажите необходимую квалификацию по таким видам работ;

            – установите ключевой персонал, в том числе и ответственного за операции на внешнем рынке;

            – имеют ли ключевые работники опыт работы в области внешнеэкономических связей?

                        Шаг 3. Политика в отношении персонала:

            – наметьте перспективы развития работ различного вида и соответствующие направления политики в отношении ключевого персонала.

                        Шаг 4. Определите способы изменения квалификации:

            – для каждой области работы, по которой имеющаяся квалификация недостаточна, укажите способы ее компенсации.

4.8. Оценка риска и страхование

 

            В разделе показываются основные вероятные риски, их источники и условия возникновения, а также предусматриваемые меры по уменьшению рисков.

4.8.1. Управление риском ( риск-менеджмент)

 

            Всякое коммерческое или производственное предприятие неизбежно подвергается широкому набору рисков ( технических, экономических, политических, экологических, кредитных и т.д.). Необходимо решить, как сократить риски до приемлемого уровня наиболее эффективным способом ( с точки зрения минимизации затрат). Для снижения уровня риска применяется риск-менеджмент (управление риском). Управление риском – специальный метод управления, направленный, в основном, на так называемые внутренние и искусственные риски организации, для выбора оптимальной формы защиты.

            Управление риском необходимо для фирм, действующих как на внешнем рынке, так и на внутреннем, подверженных производственным рискам ( токсичное, взрывоопасное производство), так и для фирм с безопасным циклом производства.

            Предприятие, работающее в условиях рыночной экономики, подвергается следующим рискам:

            – предпринимательские риски: рыночные (коммерческие), финансовые , риски производства, риски инвестиций. Эти риски определяют прибыль или убыток;

            – производственные, или так называемые “чистые” риски, которые приносят только убыток.

            В теории управления риском обычно принято рассматривать риски второго типа , так как они являются источником убыточности предприятия. Поэтому термин “управление риском”  можно определить  как управление чистыми или неспекулятивными рисками, которым подвержено имущество, персонал и доход фирмы.

4.8.2. Анализ и оценка предполагаемых рисков 

 

            Для того чтобы определить и проанализировать риски, руководство фирмы должно прежде всего определить и проанализировать потенциальную возможность:

            – ущерба имущества;

            – финансовых потерь;

            – правовой ответственности.

            Необходимым условием является определение сфер деятельности, чувствительных к рискам. Приемы определения могут быть различны для каждой отдельной фирмы, но в общем случае чувствительные к рискам направления можно определить следующими способами:

            – изучением и анализом документов;

            – изучением схем последовательности производственных процессов;

            – физическими осмотрами;

            – собеседованиями с ключевым персоналом.

            После определения и анализа риска необходимо произвести его количественную оценку. Анализ и оценка позволяют:

            1. Определить будущие возможные затраты на возмещения , помогая принять решение о том, оставить ли риск полностью незастрахованным, застраховать его полностью или частично.

            2. Указать на источники проблем, требующие каких-либо действий по исправлению.

            3. Помочь при переговорах об условиях страхования и величине страховой премии.

            4. Оперативно контролировать деятельность, сопоставляя ее с бюджетным планом, определять отклонения от плана, причины и возможные последствия.

            В современном бизнесе существует множество рисков, данных о которых нет или же информация о них ненадежна. Поэтому попытка оценить предпринимательский риск никогда не даст стопроцентно точный результат. Тем не менее, при правильном подходе к оценке можно добиться существенного снижения затрат.

 

4.8.3.Методы уменьшения рисков 

 

            Оценив и проанализировав риски, фирма на основе полученной информации может провести анализ возможности уменьшения рисков. При этом нет смысла стремиться полностью избавить фирму от всех возможных рисков, увеличивая расходы на мероприятия по контролю за убытками.

            После определения событий, порождающих риски, необходимо разработать систему мероприятий по уменьшению (предотвращению) риска, использовать специальные методы, позволяющие уменьшить риск.

            Условно методы уменьшения риска можно разделить на четыре группы.

            1. Физическая защита как средство уменьшения вероятности потери или уменьшения степени потери.

            2. Системы содержания и контроля, соответствующие стандартам в фирме, и определение проблем сфер посредством процедур проверки.

            3. Обучение и информирование о потенциальных опасностях руководства и служащих фирмы.

            4. Послеаварийные меры, такие, как наем квалифицированных лиц для оказания первой помощи, обеспечение доступа к средствам организованного спасения имущества.

            Конкретные обстоятельства определяют программу уменьшения риска для каждой фирмы. Особо чувствительны к рискам маленькие или финансово уязвимые фирмы. Какими бы ни были размеры и условия деятельности фирмы, управление риском должно быть введено в систему функций управления фирмой.

4.8.4. Выбор способа страхования 

 

            После определения, анализа, количественной оценки и, если возможно, сокращения рисков, которым подвергается фирма, необходимо решить, сохранить ли риск или передать его кому-нибудь другому.

            Страхование является самым распространенным способом передачи риска. Передача риска страховой фирме превращает неопределенный по величине риск в определенные затраты (страховые взносы), которые можно учитывать при планировании бюджета фирмы.

            Один из возможных способов передать риск заключается в перепоручении рискового процесса подрядчику или субподрядчику. При этом фирма теряет часть прибыли, но и не несет ответственности  при наступлении страхового случая. Передача риска подрядчику обычно производится при выполнении работ, обладающих высокой степенью риска и не являющихся для фирмы профильными.

            Второй способ передать риск без страхования – внести в договор о работах положение о выплате заказчиком компенсации в случае наступления неблагоприятного события. Обычно при этом ответственность делится поровну между договаривающимися сторонами.

            При незначительной степени тяжести предполагаемых убытков целесообразно сохранить риск. Сохранение риска или самострахование – это возмещение убытков за счет собственных средств фирмы. Один из недостатков сохранения по сравнению со страхованием – отсутствие фиксированного взноса как базы для расчета бюджета. Поэтому важно выбрать некоторую форму финансирования, которая обеспечит, насколько это возможно:

            – правильность расчета всех затрат;

            – наличие соответствующих ликвидных фондов для покрытия убытков при их наступлении ( например, немедленная замена поврежденного оборудования, чтобы избежать задержек в производстве);

            – направление средств, соответствующим страховым премиям, из отделов, где находятся риски, в централизованное управление, вырабатывая таким образом стимул снижать риск и, соответственно, убытки.

            Существуют различные методы финансирования сохраняемого риска: от включения убытков в состав эксплуатационных затрат до создания резервных фондов. На практике часто применяется “двухъярусная” систем  сохранения рисков: небольшие убытки включаются в эксплуатационные расходы, а все остальные, сверх ранее установленной величины, идут в составе портфеля собственных фондов фирмы.

            На этапе выбора формы страхования важно обеспечить страховку всех серьезных (“катастрофических”) рисков. Фирма не должна быть зависимой от крупных незастрахованных или не полностью застрахованных рисков. 

            Таким образом, этот раздел бизнес-плана призван выявить основные типы рисков для бизнеса, их источники, ожидаемые моменты их возникновения с целью оценить связанный с ними возможный ущерб и разработать мероприятия по их минимизации.

            Необходимо обсудить реальность проектов продаж, благоприятность выбранной области бизнеса ( и тенденции сохранения благоприятности), реальность производства с плановыми издержками, возможность конкурентов снизить цены или сделать устаревшим продукт, потенциальные инновации и разработки для поддержания конкурентоспособности, сбои в расписании развития дела, условия и необходимость первоначального и дополнительного финансирования.

                        Шаг 1. Охарактеризуйте степень риска коммерческой неудачи для данной сферы бизнеса:

            – относится ли бизнес к уже хорошо освоенной области или новейшей неосвоенной области?

            – в своей области предпринимательства относится ли бизнес к предприятиям с высоким, средним или низким уровнем риска?

                        Шаг 2. Укажите степень обеспеченности получения и продажи продукта:

            – укажите вероятность технического успеха в получении продукта;

            – укажите долю продаваемого объема продукции от общего объема продукции, предназначенного для продаж.

                        Шаг 3. Рассчитайте рентабельность вашего дела с учетом риска:

            – укажите прогнозируемую чистую прибыль ( эти данные имеются уже в разработанных разделах бизнес-плана);

            – укажите общие издержки: сумма издержек по статьям – затраты на продажи, общие расходы по коммерческой деятельности, суммарные производственные издержки;

            – рассчитайте рентабельность проекта с учетом риска.

                        Шаг 4. Конкретные виды рисков:

            – перечислите наиболее существенные виды рисков, с которыми Вы можете встретиться в бизнесе и которые целесообразно страховать ( риск уничтожения, хищения или порчи товара при транспортировке, риск невыполнения субподрядчиками своих обязательств, риск, связанный со стихийными бедствиями, транспортными катастрофами, несчастными случаями с ключевыми работниками и др.);

            – перечислите наиболее существенные виды рисков, с которыми вы можете встретиться в бизнесе, не связанные со страхованием и требующими использования специальных способов уменьшения негативных последствий ( риски, связанные с неверным выбором проекта, риски, связанные с колебанием конъюнктуры, изменениями цен и спроса, коммерческий риск, финансовый риск, ошибки менеджеров, социальная нестабильность и др.).

                        Шаг 5. Укажите мероприятия по уменьшению ущерба, связанного с предпринимательским риском:

            – к каким страховым организациям и компаниям планируется обратиться?

            – какие типы договоров о страховании и на какие суммы планируется заключить?

            – укажите мероприятия по нестрахуемым видам риска.

            Для того, чтобы ответить на данные вопросы необходимо установить  страхуемые виды рисков,  нестрахуемые виды рисков,  способы страхования,  мероприятия по уменьшению ущерба.

                        Шаг 6. Пересмотрите рентабельность вашего дела с учетом мероприятий:

            – укажите новые значения вероятности технического успеха;

            – укажите новое значение доли продаваемого продукта. Укажите новое прогнозируемое значение общей валовой прибыли и новую величину общих издержек;

            – рассчитайте новую оценку рентабельности дела с учетом проведенных мероприятий и сравните ее с первоначальной величиной.

4.9. Финансовая стратегия и финансовый план

Управление финансовой деятельностью тесно связано с управлением коммерческой и производственной деятельностью фирмы. Финансовая деятельность отражается в основных документах, к которым относятся: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях , счет прибылей и убытков ( денежный поток).

В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное.

            Определение потребности в капитале – основа долгосрочного финансового планирования, позволяющее осуществить выбор и сроки получения кредитов, распределить капитал на собственный и заемный. Важнейшее место в финансовой политике фирмы занимают два основных источника, обеспечивающих формирование собственных средств: ускоренная амортизация и резервный фонд. Резервный фонд определяется результатами деятельности фирмы и зависит от стабильности дохода, состояния платежеспособности, регулярности денежных поступлений, перспектив конъюнктуры. Заемные средства привлекаются в расчете на то, что прибыль перекроет издержки на оплату процента за кредит.

            Цель данного раздела – выявить, каковы будут доходы  от продаж и прибыль за первый и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии фирмы. Один из основных вопросов – как много потребуется средств для инвестиций и поддержания дела в планируемом периоде времени? Финансовый план выявляет потенциал дела. Он должен быть представлен в бизнес-плане в виде плана-прогноза по финансированию.

            Для нового дела предсказание поступления денежных средств является более важным, чем предсказание прибылей, так как оно детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно уровень прибыли ( особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям. Прогноз уровня продаж и расходов, прогноз поступления денег укажет пик требований к рабочему капиталу, определит необходимость в дополнительном финансировании. Предстоит определить, как и на каких условиях может быть получено дополнительное финансирование, как оно должно быть возвращено. Эта информация становится частью прогноза поступления денег.

4.9.1.Финансовая отчетность как источник информации 

            Финансовая отчетность предприятия – основной источник информации об его хозяйственных операциях, основа анализа результатов работы предприятия, его финансового положения, тенденций развития. Основными финансовыми документами в странах с развитой рыночной экономикой являются баланс и счет прибылей и убытков. Именно эти финансовые документы содержат информацию, представляющую интерес для различных экономических агентов.

            Баланс отражает финансовое положение фирмы, т.е. средства фирмы и источники ее финансирования на определенную дату в стоимостном выражении. Собственный капитал фирмы ( пассив баланса) складывается из следующих основных элементов:

            – акционерного капитала;

            – дополнительного капитала;

            – различных резервов, образуемых за счет прибыли.

            Сюда же относятся краткосрочные обязательства, срок погашения которых не превышает одного года ( задолженность банкам, поставщикам, задолженность по зарплате, по налогам) и долгосрочные обязательства – задолженность фирмы, срок погашения которой больше одного года.

            Актив баланса фирмы показывает  направления его вложения. Находящиеся в распоряжении фирмы активы неоднородны не только по своей форме, но и по продолжительности своего участия в хозяйственном цикле, в зависимости от чего они подразделяются на оборотные и необоротные средства.

            Счет прибылей и убытков показывает результат деятельности фирмы за один хозяйственный год, т.е. дает ответ на самый важный вопрос для предпринимателя: принесли ли доход операции фирмы? Счет прибылей и убытков предназначен для определения чистого результата: общей деятельности фирмы в отчетном периоде.

4.9.2. Использование финансовой отчетности при анализе положения фирмы 

 

            Сведения о фирмах, которые получают с помощью баланса и счета прибылей и убытков, можно разделить на две категории. К одной относится информация, получаемая путем простого ознакомления с финансовыми документами, ко второй – данные, получаемые путем применения так называемых коэффициентов, или относительных показателей.

            Применение относительных показателей или коэффициентов, характеризующих те или иные стороны деятельности фирмы, основано на сопоставлении между собой отдельных статей баланса или счета прибылей и убытков.

            Финансовое состояние фирмы характеризуется показателями финансовой устойчивости и платежеспособности. Финансово устойчивым можно считать такое предприятие, которое за счет собственных ресурсов покрывает затраты на основные и оборотные средства, не допускает нерационального использования оборотных средств.

            Под платежеспособностью  следует понимать способность фирмы своевременно выполнять свои обязательства по всем видам платежа.

            1. Коэффициент маневренности собственных средств представляет собой частное от деления источников собственных оборотных средства на всю сумму источников собственных средств и характеризует степень мобильности ( гибкости) использования собственных средств предприятия.

            2. Доля мобильных средств в имуществе предприятия определяется отношением оборотных средств к имуществу фирмы. По значению этого показателя можно судить о сфере деятельности фирмы.

            Показатели платежеспособности:

            1. Коэффициент общей платежеспособности – отношение всех активов к заемному капиталу. Высокий коэффициент платежеспособности соответствует небольшому риску и хорошей потенциальной возможностью для осуществления займов.

            2. Коэффициент покрытия  определяется как отношение ликвидных средств к краткосрочным обязательствам предприятия. Ликвидность – способность фирмы быстро высвободить средства для покрытия задолженности. Принято считать, что если коэффициент покрытия >3, то предприятие обладает высокой платежеспособностью, если >2,  но< 3, то средней, и если < 2, то низкой.

            3. Коэффициент ликвидности (общий)  определяется отношением быстро- и среднереализуемых активов к краткосрочным обязательствам. Принято считать, что если коэффициент ликвидности > 1,5, то фирма имеет высокое финансовое состояние, если < 1,то низкое.

            4. Коэффициент абсолютной ликвидности. Иногда его называют коэффициентом срочности. Он определяется отношением легкореализуемых активов к краткосрочным обязательствам. Если коэффициент > 0,2, то считают, что фирма имеет высокий уровень финансового состояния. Однако если его значение слишком высоко, то это говорит о том. что фирма имеет больше денег, чем она может эффективно использовать.

4.9.3. Подготовка финансово-экономической информации бизнес-плана 

 

            Показатели эффективности инвестиционного проекта можно разделить на две основные группы:

            1) показатели эффективности операционной деятельности, а также текущего и перспективного финансового состояния предприятия, реализующего проект, источником данных для расчета служат баланс и отчет о прибылях и убытках;

            2) показатели эффективности инвестиций, расчет которых производится на основе данных плана денежных потоков ( Кэш-Флоу).

            Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия

( под операционной деятельностью понимается процесс производства и сбыта продукции и услуг) в определенные периоды времени ( месяц, квартал. год). Из “Отчета о прибылях и убытках” можно определить прибыльность предприятия, реализующего проект.

             Для построения таблицы “Отчет о прибылях и убытках” необходимы следующие данные:

            1. Из плана продаж – выручка от реализации продукции и услуг, потери при продажах за определенный период времени ( например, год). При этом в отчете о прибылях и убытках отражается суммарная величина объема продаж в стоимостном выражении, представляющая собой сумму “контрактных” продаж в данный период времени: продажи по факту, продажи  в кредит, а также сумма от продаж с авансовыми платежами в предыдущие периоды за продукцию, которая была поставлена заказчиком в текущий период времени.

            2. Из плана издержек – сумма переменных (прямых) издержек с учетом плана производства за расчетный период времени ( месяц, квартал. год)

            3. Из плана издержек – сумма общих ( операционных, торгово-административных издержек) за расчетный период. При этом необходимо помнить, что общие (постоянные) затраты включают в себя амортизационные отчисления и проценты по кредитам.

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ, тыс. р.

Наименование статьи 1995 год 1996 год
Объем продаж  ( + ) 1000 1300
Потери   ( – )    20    26
Объем продаж с учетом потерь   ( = )  980 1274
Переменные издержки     ( – )  300  390
Валовая прибыль     ( = )  680  884
Операционные издержки     ( – )  220  240
Торгово-административные издержки (-)  180  220
Прибыль    ( = )  280  424
Налоги 40%  ( – _  112  170
Чистая прибыль  ( = _  168  154

 

БАЛАНС,  тыс. р.

     АКТИВЫ         ПАССИВЫ  
Счет ( наличные) 20000 Кредиторская задолженность (долговые обязательства предприятия перед поставщиками материалов, комплектующих и т.д.) 3800
Дебиторская задолженность( долговые обязательства клиентов) 10000 Задолженность по выплатам ( налоги, заработная плата и т.д.) 10200
Запасы  6000 Краткосрочные займы ( до 12 мес.) 25000
Сумма текущих активов( оборотные средства) 36000 Сумма текущих пассивов (краткосрочные обязательства) 39000
Основные средства:  – земля  – здания и сооружения

 ( минус амортизация)

   – оборудование

 ( минус амортизация)

 1000025000

-3000

50000

-20000

Долгосрочные займы ( более одного года) 30000
Сумма фиксированных активов 62000 Собственный капитал( акционерный капитал) 25000
Другие активы( нематериальные) 3000 Прирост собственного капитала ( чистая прибыль или убытки)   7000
    Суммарный собственный капитал 32000
 Сумма активов 101000 Сумма пассивов 101000

 

            Балансовая ведомость в отличие от “Отчета о прибылях и убытках” отражает финансовое состояние предприятия не за определенный период времени (месяц, квартал, год), а в определенный момент времени ( например, на 1 января 1997 года). Балансовая ведомость показывает, насколько устойчиво финансовое положение (платежеспособность и ликвидность) предприятия, реализующего проект, в конкретный момент времени.

            Баланс состоит из двух частей: актива ( слева) и пассива ( справа), суммарные значения которых всегда должны быть равны между собой. Актив представляет собой перечень того, что имеет предприятие в собственности. Пассив показывает, кому и сколько предприятие должно, включая его владельцев. Говоря другими словами, равенство актива и пассива означает, что с экономической точки зрения то, чем предприятие владеет, оно должно или кредиторам,или своим владельцам. Или, иначе, пассив баланса показывает структуру финансовых источников, находящихся в распоряжении предприятия ( т.е. в активе) средств.

            В основе “Плана денежных потоков” лежит метод анализа денежных потоков, являющийся основой “классических” методов инвестиционного анализа и используемый во всех наиболее известных методиках планирования и оценки эффективности инвестиционных проектов. Термин “Кэш-Флоу” используется для определения текущего остатка имеющихся в распоряжении предприятия денежных средств. Этот остаток формируется за счет притока ( доходов от реализации продукции и услуг, амортизационных отчислений, доходов от реализации активов предприятия, взносов в уставной фонд и займов) и оттока ( затрат на производство и инвестиции, затрат на обслуживание  и погашение займов, выплаты дивидендов, налоговых и иных выплат) денежных средств.

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ, тыс. р.

  Наименование статьи До начала произ-ва 1995 год 1996 год
Объем продаж   (1)     — 1000 1200
Переменные издержки    (2)     —  700  850
Операционные ( общие) издержки   (3)   500   64 200
Проценты по кредитам   (4)     10 100 100
Налоги и прочие выплаты   (5)     —   30      6
Кэш-Флоу от производственной деятельности  ( 6=1-2-3-4- 5)  -510  106    44
Выплаты на приобретение активов (7) 2500   —   —
Поступления от продажи активов  (8)    —   —     10
Кэш-Флоу от инвестиционной деятельности   ( 9=8-7) -2500   —     10
Акционерный капитал  (10)  1500    —    —
Заемный капитал  (11)  1800    —    —
Выплаты в погашение займов  (12)    —    —    —
Выплаты дивидендов ` (13)    —   -10    -30
Кэш-Флоу от финансовой деятельности     ( 14=10+11-12-13)  3300   -10    -30
Баланс денежных средств на начало периода   15=16 ( для предшествующего периода)        0   290   386
Баланс денежных средств на конец периода  ( 16=6+9+14+15)    290  386   410

            Все поступления и платежи отображаются в “Плане денежных потоков” в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, т.е. с учетом времени задержки оплаты за реализованную продукцию или услуги, времени задержки платежей за поставки материалов и комплектующих изделий, условий реализации продукции ( в кредит, с авансовым платежом), а также условий формирования производственных запасов. При этом все поступления и платежи в СКВ следует перевести в рубли по курсу, соответствующему дате фактического осуществления платежа. Остаток денежных средств на счете ( баланс наличности) используется предприятием для выплат, на обеспечение производственной деятельности последующих периодов, инвестиций, погашения займов, выплаты налогов и личное потребление. Таким образом, “План денежных потоков”, основанный на методе “Кэш-Флоу”, демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность предприятий в динамике от периода к периоду.

            В отличие от “Отчета о прибылях и убытках”, который отражает только операционную деятельность предприятия, демонстрируя ее эффективность с точки зрения покрытия производственных затрат доходами от произведенной продукции и услуг, “План денежных потоков” содержит  два дополнительных раздела: “Кэш-Флоу” от инвестиционной деятельности” и “Кэш-Флоу” от финансовой деятельности”, из которых можно выяснить объемы и сроки инвестиций, формы финансирования предприятия. Сумма “Кэш-Флоу” каждого из разделов “Плана денежных потоков” будет составлять остаток ликвидных средств в соответствующий период, при этом баланс денежных средств на конец расчетного периода будет равен сумме баланса денежных средств предыдущего периода с остатком ликвидных средств текущего периода времени.

            Как известно, предприятие не может работать без капитала. Достаточным можно считать такое количество собственного и привлеченного ( заемного) капитала, при котором величина баланса денежных средств во все периоды деятельности предприятия будет положительной. Наличие отрицательной величины в какой-либо из периодов времени означает, что предприятие не в состоянии покрывать свои расходы, т.е. фактически является банкротом. Другими словами, целью финансирования является обеспечение положительного ликвидного остатка денежных средств во все периоды времени от начала до конца реализации проекта. Вместе с тем величина получаемой предприятием чистой прибыли в течение определенных промежутков времени ( как правило, на начальной стадии реализации проекта) может быть отрицательной, что само по себе не свидетельствует о неэффективности проекта и невозможности его реализации и не может быть причиной его отклонения.

            Основными факторами, участвующими в анализе эффективности инвестиционного проекта, являются суммарная величина “Кэш-Флоу от производственной деятельности” и других доходов ( например, реализация активов, вклады в другие предприятия), а также величина расходов на инвестиции. Практической датой окупаемости проекта будет считаться день, когда аккумулированная сумма “Кэш-Флоу от производственной деятельности” станет равна сумме затрат на инвестиции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

            Баркан Д.И. Маркетинг для всех. Л., 1991.

            Бизнес-план. Методические материалы. М., 1994.

            Бухвинер В.Е. Услуги связи: Экономико- социальные проблемы. М. Знание, 1988.    Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. Бизнес-план: Практическое руководство    по составлению. СПб.1994.

            Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. М., 1991.

            Зубарева Т.С. Основы предпринимательства. Новосибирск,1993.

            Инвестиционное проектирование. Практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов. М., 1995

            Инвестициии и предпринимательская деятельность. М.,1994

            Кочетков А.И. Налогообложение предпринимательской деятельности. М.,1994.

            Кредиты и инвестиции.М., 1995.

            Крупанин А.А. Основы предпринимательства. СПб,1992.

            Липсиц И.В. Бизнес-план -основа успеха: Практическое пособие. М.,  1992.

            Малиновский Р.Г. Бизнес-план: методические материалы. М., 1994.

            Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов   и их отбору для финансирования. М., 1994

            Нуреев Р.М. Деньги, банки и денежно-кредитная политика. М.,1995.

            Основы предпринимательской деятельности. М., 1994.

            Пашкус Ю.В., Мисько О.Н. Введение в бизнес. Л., 1991.

            Составление бизнес-плана. Пособия Эрнст и Янг. М., 1995

            Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. М., 1996.

            Филиппов П., Иллювиева Е. Бизнес-план вашего предприятия: как составить бизнес-план, чтобы получить инвестиционный кредит. СПб, 1994.

            Хизрич Р. Предпринимательство. Вып. 1-5., М., 1991.

            Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1990.

            Шкардун В.Д. Маркетинг в практике информационных служб организаций и предприятий. М., 1991

СОДЕРЖАНИЕ

1. Бизнес-план- основа предпринимательской деятельности. Общие положения.

    Основные требования к бизнес-плану……………………………………………………………3

2. Планирование в управление фирмой……………………………………………………………. 5

    2.1. Маркетинг в системе бизнес-планирования………………………………………………….5

    2.2. Производство в системе бизнес-планирования и управления…………………………6

    2.3. Менеджмент в системе бизнес-планирования и управления…………………………..6

    2.4. Финансирование в системе бизнес-планирования и управления……………………..7

3. Цели бизнеса и бизнес-плана………………………………………………………………………..8

    3.1. Функции и задачи бизнес-плана………………………………………………………………….9

    3.2. Структура бизнес-плана…………………………………………………………………………….9

4. Разработка бизнес-плана……………………………………………………………………………..11

    4.1. Резюме (Обобщение)………………………………………………………………………………11

    4.2. Общее описание фирмы………………………………………………………………………….11

    4.3. Продукты и услуги фирмы………………………………………………………………………..13

    4.4. Конкурентный анализ………………………………………………………………………………14

    4.5. Процесс производства…………………………………………………………………………….16

    4.6. Стратегия маркетинга………………………………………………………………………………18

    4.7. Менеджмент…………………………………………………………………………………………..22

    4.8. Оценка риска и страхование…………………………………………………………………….23

          4.8.1. Управление риском (риск-менеджмент)……………………………………………..23

          4.8.2. Анализ и оценка предполагаемых рисков…………………………………………..24

          4.8.3. Методы уменьшения риска………………………………………………………………24

          4.8.4. Выбор способа страхования…………………………………………………………….25

    4.9. Раздел бизнес-плана “Финансовая стратегия и финансовый план”………………..27

          4.9.1. Финансовая отчетность как источник информации……………………………….27

          4.9.2. Использование финансовой отчетности при анализе положения фирмы…28

          4.9.3. Подготовка финансово-экономической информации бизнес-плана…………29

Список литературы………………………………………………………………………………………………………….33

Стешин Анатолий Иосифович 

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Комментарии запрещены.

canadian family pharmacy Last news pharmacy online has affordable prices.