Статистика

Раздел 8. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ

 8.1. СОЗДАНИЕ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

В развитии маркетинга выделяют шесть этапов, отражающих последовательную реструктуризацию его внутрифирменной организации.

Этап 1. Наличие простого отдела сбыта.

 

Небольшие компании, как правило, создают должность вице-президента по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом. Для проведения маркетинговых исследовании или рекламной кампании заключаются договора с рекламными агентствами (рис.8.1.1).

Рис. 8.1.1

 

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга.

 

По мере расширения компании, ей приходится развивать маркетинговые функции. Компания нанимает на работу специалистов — менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе, а в штатном расписании, может появиться должность директора по маркетингу, который будет осуществлять руководство исполнением маркетинговых функций (рис.8.1.2).

 

Рис. 8.1.2

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга.

Впоследствии фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Постепенно президент фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения увеличения прибыли целесообразно сконцентрировать координацию маркетинговых функций в самостоятельном отделе, для руководства которым вводится должность вице-президента по маркетингу, подчиняющегося непосредственно президенту компании или его первому заместителю (рис.8.1.3).

 

Рис. 8.1.3

Этап 4. Современный отдел маркетинга.

Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать маркетинговые стратегии и программы, за выполнение которых отвечают работники службы сбыта. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса рабочего времени сотрудников службы сбыта уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту (рис.8.1.4).

 

Рис. 8.1.4

 Этап 5. Эффективная маркетинговая компания.

Даже активно работающий отдел маркетинга не гарантирует компании полную защиту от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные подразделения фирмы относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. Когда все работники компании понимают, что они обязаны своими рабочими местами прежде всего покупателям, предпочитающим производимые ими товары, эта компания может говорить об эффективной маркетинговой компании.

Этап 6. Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах.

Многие компании изменяют свою организационную структуру, фокусируя внимание на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах и подразделениях. Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками» : перед командой или командами и перед отделом маркетинга. Каждая команда периодически отправляет в отделы показатели деятельности своих членов.

Способы организации подразделения маркетинга

1) Функциональная организация подразделения маркетинга

Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи отдела отвечают за выполнение определенных функций маркетинга и подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, координирующему их действия.

Рис. 8.1.5 Функциональная организация

Основное преимущество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается.

2) Географическая организация подразделения маркетинга

Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков.

3) Организация подразделения маркетинга по товарам или маркам

Такая организация не заменяет собой функциональную схему отдела, а служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, в свою очередь руководящие менеджерами конкретных товаров и марок. 

 4) Организация подразделения маркетинга по рынкам

Если компания имеет возможность разделить своих покупателей на несколько групп, руководствуясь их предпочтениями и поведением, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли).

5) Организация подразделения маркетинга по товарам-рынкам (матричная структура)

В настоящее время матричная организация существует в виде «бизнес-команд», состоящих из специалистов, подчиняющихся лидеру.

6) Корпоративная организация маркетинга по подразделениям

По мере роста компаний с большим числом товаров-целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. Подразделения открывают собственные отделы и службы.

Алгоритм создания маркетингово-ориентированной компании

  1. Убедить руководство в необходимости ориентации на покупателя. Руководитель маркетинга должен войти в число руководителей компании.
  2. Получить помощь извне.
  3. Изменить систему поощрений.
  4. Нанять талантливых маркетологов.
  5. Разработать обучающие маркетинговые программы.
  6. Внедрить современную систему маркетингового планирования.
  7. Установить порядок поощрения маркетинговой деятельности.
  8. Рассмотреть переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок.
  9. От отделов перейти к процессам и результатам.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Сколько этапов проходит в своем развитии маркетинг?
  2. Что представляет из себя самостоятельный отдел маркетинга?
  3. Чем отличается современный отдел маркетинга от эффективной маркетинговой компании?
  4. Какие шаги необходимо предпринять для создания макретинго–ориентированной компании?

 

8.2. КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – подразделение компании, ассортимент продукции либо отдельный вид продукции, с которым связаны задачи и цели, отличные от задач и целей других подразделений компании.

В каждой СБЕ на каждом уровне продукта должен разрабатываться маркетинговый план. Маркетинговый план – один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса.

Маркетинговый план состоит из нескольких разделов:

1) Краткий обзор и содержание плана. Здесь представлены основные тезисы предлагаемого плана. Краткий обзор позволяет руководству компании быстро оценить основные положения плана. Содержание плана должно следовать за кратким обзором.

2) Ситуация на рынке. Представлены основные данные, характеризующие состояние рынка, уровень конкуренции,  состояние макросреды, продукт и каналы распределения.

3) Анализ возможностей и проблем содержит анализ возможностей (угроз), сильных и слабых сторон и производственных проблем.

4) После формулирования проблемы принимается решение о целях плана. Необходимо определить финансовые и маркетинговые цели. Финансовые цели преобразуются в маркетинговые. Например, если компания ставит цель увеличения прибыли до 1,8 млн., то объем продаж компании должен составить 18 млн.

5) Маркетинговая стратегия представляет основные направления маркетинговой программы, используемые для достижения целей плана. Работая над стратегией, менеджер по продукции должен согласовать маркетинговый план с бухгалтерией, службой сбыта, производственным отделом и отделом материально – технического обеспечения.

6) Программа действий – представляет специальную маркетинговую программу достижения бизнес-целей. Маркетинговый план должен включать в себя общие программы, направленные на достижение целей компании и отвечающие на вопросы: Что будет сделано? Когда? Кто сделает? Сколько будет стоить?

7) Определение планируемых прибылей и убытков содержит прогноз ожидаемых финансовых результатов реализации планов.

8) Контроль. В последнем  разделе маркетингового плана намечаются мероприятия по контролю выполнения плана.

При реализации маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность компании.

Выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности:

1)           контроль годовых планов — оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов.

2)           контроль прибыльности — оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе — еженедельно, ежемесячно,  квартал и т.п.;

3)           контроль эффективности – оценка и повышение эффективности расходования средств и влияния маркетинговых расходов (оценка эффективности рекламы, торгового персонала и т.п.)

4)           стратегический контроль — критический анализ эффективности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга. Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы

Конечный результат контроля — выработка корректирующих воздействий и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.

Анализ рынка и разработка эффективных рыночных стратегий предприятий осуществляется в рамках единой системы управления маркетингом предприятия.

Маркетинговый анализ — анализ рынка или других объектов, так или иначе связанных с рынком. Спектр объектов маркетингового анализа чрезвычайно широк и обусловливается тем, что может заинтересовать на рынке фирму.

Задачами маркетингового анализа являются:

  • изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;
  • анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;
  • оценка конкурентоспособности продукции и изыскания резервов повышения ее уровня;
  • оценка эффективность  производства и сбыта продукции;
  • разработка стратегии, тактики  и методов формирования спроса и стимулирования сбыта.

При оценке маркетинговой деятельности всегда необходимо представлять параметры, характеризующие деятельность конкретного подразделения. В качестве таких показателей может быть объем продаж (оборота), доля фирмы на рынке, валовая прибыль, маржинальная прибыль, чистая прибыль.

Разработанный на предприятии план маркетинговой деятельности нуждается в регулярном, систематическом наблюдении, в сравнении фактически достигнутых результатов с запланированными.

         В целях контроля маркетинговой деятельности применяются следующие инструменты:

Анализ доли рынка. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если – уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.

         Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами на обеспечение выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, – это соотношение маркетинговых затрат и объема продаж (к маркетинговым затратам можно отнести, например, оплату труда торгового персонала, затраты на рекламу, на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные и другие расходы).

Финансовый анализ. Соотношение затрат и объема продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния компании, чтобы определить, как и где формируется приток капитала.

Маркетинговый оценочный анализ. Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые компанией, являются скорее качественным, чем количественным показателем. Рассмотрим одну из таких систем, отражающих реальное состояние компании и позволяющих предупредить о надвигающейся опасности.

Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей:

- количество новых покупателей;

- количество неудовлетворенных покупателей;

- количество потерянных покупателей;

- осведомленность целевого рынка;

- предпочтения целевого рынка и др.

По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры.

Контроль прибыльности. Компании должны оценивать прибыльность совершаемых сделок (сбыта продукции на определенных территориях, конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка; при использовании различных каналов сбыта и в зависимости от размера партии). Такого рода информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий.

Оценка эффективности маркетинга. Эффективность маркетинга характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации:

- направленностью на покупателя;

- маркетинговой интеграцией, т.е. согласование функционирования маркетинга с иными функциями предприятия;

- адекватностью маркетинговой информации;

- стратегической ориентацией;

- оперативной эффективностью.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Перечислите этапы планирования маркетинга. 
  2. Дайте характеристику основных данных используемых при анализе рынка. 
  3. Назовите стратегии, реализуемые для достижения целей организации.
  4. Раскройте сущность каждого из типов контроля в маркетинговой деятельности.
  5. Перечислите основные задачи маркетингового анализа.

Комментарии запрещены.

canadian family pharmacy Last news pharmacy online has affordable prices.